Meminta karyawan untuk inovatif tampaknya cukup mudah. Namun membina lingkungan yang kreatif sehingga menghasilkan ide-ide cemerlang untuk mendapatkan produk baru yang layak, terbukti prosesnya banyak untuk menghadapi tantangan.
jadi apa yang dapat membantu?
Untuk mendorong inovasi , organisasi harus menentukan pekerjaan apa yang ada dalam konteks inovasi. Bagaimanakan perilaku, motivasi, penghargaan, kohesi sosial , kesetiaan, keterlibatan ,komitmen serta sikap dan perasaan juga ikut bermain. Dan bagaimana penghargaan terstruktur serta pengakuan dapat mendorong karyawan mengubah perilaku mereka.
American Productivity & Quality Center (APQC) telah menemukan bahwa untuk memicu inovasi produk dan layanan, organisasi memerlukan pendekatan inovasi seperti penghargaan dan pengakuan. Mengingat bahwa karyawan memerlukan pembuktian yang nyata atas pencapaiannya , status dan afiliasi, maka organisasi bertugas untuk membangun struktur dan konsistensi sehingga memotivasi karyawan untuk menghasilkan ide – ide kreatif dan efektif
APQC telah menemukan contoh menarik sebuah penghargaan dan pengakuan dari sejarah inovasi perusahaan. Contoh berikut, dari ahli spesialis APQC KM Kimberly Lopez , dapat dijadikan start awal untuk menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi
“membangun lingkungan yang mendorong inovasi membutuhkan campuran kreatifitas dengan proses bisnis untuk memastikan ide ide yang dihasilkan menjadi nilai bagi perusahaan”, dikatakannya lagi ” Mendukung lingkungan yang kreatif memerlukan inovasi untuk diakui,dipelihara dan dihargai”
The Basic
APQC memimpin organisasi yang mendorong inovasi melalui penghargaan dan pengakuan , maka pertama kali akan dibahas prinsip dasar untuk mendorong perilaku menciptakan lingkungan yang kreatif.
- Membangun tim design
- Secara konsisten mengakui mereka menyumbangkan ide, pengetahuan dan waktu.
- Memberikan pengakuan khusus untuk relawan, agen perubahan, model inovator, dan seluruh nama yang ikut berkontribusi
- menyebarkan kisah sukses terkait penemuan atau metode pendekatan inovasi yang digunakan.
- Membuat inovasi penghargaan diri sendiri. Menjadikan diri dianggap ahli oleh rekan rekan dan manajemen.
- Penghubung inovasi dengan nilai nilai inti budaya organisasi. Menjelaskan pembenaran dibalik penghargaan dan bagaimana pencapaian tujuan akan mempengaruhi hasil seceara keseluruhan dan individu
- Gabungan antara dept SDA, manajemen knowledge , penelitian dan pengembangan dan perwakilan dari unit usaha untuk mengembangkan pedoman dan saran sehingga mendorong inovasi.
“Organisasi biasanya memiliki pengalaman tertentu yang mendorong perilaku produktif ” kata Lopez, “Banyak pelajaran yang dapat menjadi dasar untuk mendorong invoasi dari karyawan”
Permasalahan terkait desaign
Sama seperti semua organisasi, penghargaan dan pengakuan, menyeimbangkan motivasi intrinsik(Motivasi dari dalam) dan ekstrinsik (Motivasi dari luar) adalah sebuah tantangan. Motivasi Intrinsik terkit dengan keinginan internal untuk bertindak, misalnya ketika bertugas merasa mendapatkan penghargaan dan pencapaian atas tujuan bagi seseorang. Motivasi ekstrinsik mengacu pada dorongan eksternal untuk bertindak dalam memenuhi tujuan yang pada akhirnya sebuah adalah penghargaan “dalam penelitian terbaru APQC, praktik terbaik organisasi belakangan ini lebih cenderung ke arah upaya eksplisit untuk memotivasi dalam menghasilkan sebuah inovasi”
Beberapa hal yang harus diwaspadai ketika organisasi menetapkan imbalan ekstrinsik :
– kompensasi yang membingungkan dengan sebuah penghargaan
– Kerja sama tim menjadi tidak solid akibat pengakuan individu
– Mengabaikan masalah mendasar dibalik perilaku
– Efektifitas penghargaan menurun dari waktu ke waktu
Untuk menanamkan motivasi intrinsik(dari dalam),organisasi memiliki beberapa dorongan inovatif berupa pengakuan rekan, melalui pengaturan peristiwa, dan struktur kerja yang sudah dibuat kondusif untuk membudidayakan inovasi yang relevan.
Namun untuk menetapkan struktur sebuah penghargaan dan pengakuan diciptakan lebih dari sekedar mengikuti pedoman dan prinsip -prinsip. Disebabkan belum mengenali kebutuhan yang berbeda di tiap unit bisnis, maka tantangan sebenarnya terletak dalam memastikan konsistensi di seluruh organisasi. Sebagai contoh pendekatan inovasi sales jelas terpisah dan berbeda dari inovasi manufaktur. Hasilnya, praktik terbaik adalah mengembangkan pendekatan melalui pedoman secara khusus bukan pendekatan yang mengacu secara luas atau umum perusahaan.
Organisasi juga harus benar benar menyempurnakan struktur pengelolaan sistem reward :
Siapa yang memutuskan siapa yang diakui ?
Bagaimana inovasi itu definisikan ?
Tambahan lain, kepada Inovator, haruskah diberikan penghargaan? dalam setiap pertanyaan, ada pro dan kontra. Misalnya, mungkin tampak tepat jika pengawas(supervisor) yang memutuskan siapa yang pantas mendapatkan reward. Setelah ini, mereka akan melihat siapa melakukan usaha itu .
Tetapi mungkin ini akan malah memicu karyawan untuk menyembunyikan masalah dari orang yang dapat membantu mereka (dalam hal ini supervisor) “ketika pengawas memegang kendali memutuskan peraih penghargaan , mengakibatkan kecil kemungkinannya karyawan untuk mendiskusikan kegagalan kepadanya (supervisor)dan malah dapat melumpuhkan inovasi atau kehilangan pelajaran yang penting.” Kata Lopez. “Jangan membangun sistem reward yang akan menimbulkan rasa takut akan kegagalan dalam organisasi.
Organisasi juga harus dapat menentukan seberapa besar penekanan harus ditempatkan dalam mengenali perilaku inovatif bukan hanya sebuah hasil. Boeing Rocketdyne telah menghadapi masalah dari pengakuan dan penghargaan keberhasilan perusahaan. Perusahaan memiliki banyak program reward karyawan, termasuk Leading Edge Award, the Pillar Award, dan the Engineer of the Year award. Selanjutnya, inovator juga bisa dipromosikan. tetapi hasilnya setelah itu individu malah menghindari kerjasama dan pengetahuan yang dimiliki hanya disimpan untuk diri sendiri.
Pada Boeing Rocketdyne, ada kepercayaan yang berkembang bahwa inovasi yang berasal dari rasa intrinsik(dalam diri) dan bahwa ketergantungan motivasi eksternal dapat melumpuhkan kerjasama tim ” Organisasi tidak dapat menciptakan iklim inovasi dan sharing pengetahuan tanpa menemukan keseimbangan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik karayawannya,” kata Lopez “jika motivasi intrinsik menurun, itu akan menimbulkan lebih banyak penghargaan ekstrinsik untuk menjaga perilaku karyawan. Dan persaingan akan reward tersebut bisa menimbulkan dampak negatif seperti kekompakan kerjasama tim”.
Beberapa organisasi telah menemukan bahwa pengakuan prestasi individu sangat penting bagi mereka. Tertutama ketika sebuah proyek melibatkan penambahan time frame, pengakuan dan dorongan perilaku inovatif harus datang sebelum penghasilan direalisasikan.Organisasi yang beroperasi dibawah prinsip bahwa keadilan yang ditunda adalah keadian yang ditolak malahan sering membuat kedekatan antara perilaku dan penghargaan. “contoh terbaik organisasi seperti NASA dan Millennium Pharmaceuticals, proyek, apakah eksplorasi ruang angkasa atau pengambilan obat untuk market, dapat terjadi selama beberapa dekade. Hal itu penting untuk organisasi tersebut memberikan pengakuan kepada para ahli mereka saat pencapaian itu”
Menurut APQC, telah ditemukan banyak inovasi di organisasi dimana ekstrinsik reward sebenarnya malah menghambat inovasi. “sebagai motivasi ekstrinsik – atau persepsi orang bahwa mereka bertindak karena motivasi ekstrinsik – lebih jauh, motivasi intrinsik menolak itu,”Kata lopez”selain itu berfokus pada penghargaan uang sebagai motivasi ekstrinsik dapat menambahkan komplikasi masalah lebih banyak. Masalah muncul ketika kepentinganmu lebih mengarah kepada uang dari yang sepantasnya anda miliki dan membuat uang lebih penting daripada yang anda butuhkan”.
Pengakuan Rekan
Daripada hadiah uang untuk inovator, 3M lebih memilih pengakuan rekan rekan untuk mendorong inovasi. Seperti Boeing Rocketdyne, 3M ingin menghindari penimbunan ide baru karyawan dan kegagalan dalam bekerjasama. sebaliknya, karyawan 3M sharing ide dalam mendorong pengakuan rekan – rekannya. Pengakuan ini termasuk the Technical Circle of Excellence award dimana inovator, dipilih oleh rekan kerja. Untuk promosi teknis, kemampuan seseorang dalam bekerja dengan orang lain di dalam dan di luar laboratorium ada di dalam kriteria pada penghargaan di level yang lebih tinggi.
Membangun Event
“Mengumpulkan orang orang yang biasanya tidak bertemu adalah cara yang baik untuk membina hubungan yang dapat memicu timbulnya inovasi, ” Kata Presiden APQC Carla O’Dell.
Untuk menginspirasi sebuah inovasi, World Bank memiliki program yang disebut Knowledge fairs sebagai kesempatan untuk belajar” Knowledge fairs menyediakan kesempatan menciptakan hubungan yang membangun modal sosial di segala proyek, disiplin, waktu dan geografi,” kata Lopez
Work Structure
Pada Organisasi yang inovatif, APQC menemukan bahwa waktu harus dibuat untuk inovasi. Jika karyawan merasa mereka perlu mengambil waktu untuk berpura pura menganggap pekerjaan adalah yang lebih penting, mereka tidak akan mau melakukannya. ” Berlawanan dengan kepercayaan yang populer , masyarakat tidak selalu dapat bekerja dibawah tekanan dan memerlukan waktu untuk relfeksi ” Kata Lopes .”Tambahan manajemen senior, penting bahwa supervisor ikut langsung untuk mendukung struktur kerja.”
Di 3 M, laboratorium karyawan beroperasi 15% dibawah aturan. Perusahaan ini memungkinkan karyawan untuk menghabiskan sisa waktu 15 % untuk menghasilkan ide yang menguntungkan perusahaan. Waktu tersebut tidak di tetapkan, namun hal ini seperti sudah menjadi budaya , hal ini terlihat sebagai simbol kebebasan dan dorongan untuk menghasilkan dan mengembangkan ide yang baru . Supervisor 3M di perintahkan untuk menghormati konsep tersebut.
Budaya yang inovatif
Sebuah Budaya inovatif pada akhirnya, akan menggunakan pendekatan seperti formal event, pengakuan rekan rekan kerja dan penggabungan inovasi dalam struktur kerja ke pergeseran budaya yang dinamis : inovasi sejalan dengan tujuan keseluruhan organisasi. Penghargaan dan pengakuan, khususnya menyeimbangkan ekstrinsik dan intrinsik, berpengaruh bagaimana pendekatan karyawan atas tanggung jawab mereka. ” Dengan dorongan dan penjelasan yang jelas mengenai inovasi di dalam kegiatan sehari hari, organisasi dapat mencapai kemakmuran dari sumberdaya terpenting mereka, Karyawan.” Kata lopez
Review dari paper “Rewarding Innovation” oleh Paige Leavitt
APQC (American Productivity & Quality Center)
